Research Brief 62. Laat cultuur voor in theaters, focus op gedrag

Postdoctoraal onderzoeker Senne Letouche en professor Bart Wille

(7 november 2023) Tegenwoordig lijkt bijna elke organisatie bezig te zijn met hun organisatiecultuur. Organisaties slaan zichzelf trots op de borst en lauweren hun leidinggevenden bij een gunstige cultuur en vice versa. Dit alles wordt aangezwengeld door consultants en HR-professionals die gretig op de cultuurkar springen. De populariteit van de focus op organisatiecultuur staat echter in schril contrast met wat we er wetenschappelijk over weten. In deze Research Brief heb ik het over bevindingen van vier jaar doctoraatsonderzoek naar organisatiecultuur bij meer dan 200 bedrijven. Dat doctoraatsonderzoek was een samenwerking tussen UGent en The Forge onder begeleiding van professor Bart Wille.

Een goed begrip

Wat is een organisatiecultuur nu eigenlijk? Populaire definities omschrijven cultuur als “de lijm die alles bijeen houdt” of “de manier waarop de zaken aangepakt worden”. Hoewel dit aannemelijk klinkt, biedt dit weinig handvaten voor professionals die er concreet mee aan de slag willen. Edgar Schein, een belangrijke naam in de organisatiepsychologie, beschrijft cultuur als een patroon van waarden, normen en gedragingen die gedeeld worden door de leden van een organistie. Hier kunnen we al wat beter mee aan de slag.

Een belangrijke implicatie van die definitie is immers dat cultuur de gedeelde noemer van overtuigingen is over werknemers heen. Als werknemers ervan overtuigd zijn dat de waarde ‘veiligheid’ belangrijk is en ze bijgevolg elkaar corrigeren bij zorgeloze handelingen in het magazijn, dan behoort dat tot de cultuur. Echter betekent het ook dat er verschillen kunnen zijn tussen de cultuur die het management wenst te hebben en wat er echt gedeeld wordt tussen werknemers. Een te sterke discrepantie tussen de gewenste en de reële cultuur vraagt vaak om een cultuurverandering. Maar hoe verander je een cultuur?

We zijn ons vaak niet bewust van de invloed van de sociale context op ons gedrag. Nochtans is die context er altijd: van zodra je enkele mensen bij elkaar zet, kan je er op aan dat ze een cultuur ontwikkelen. Die cultuur heeft wel degelijk een invloed op ons gedrag. Veranderen van werk maakt vaak duidelijk hoe een organisatiecultuur ons beïnvloedde. Dan komt plots de realisatie dat een driedlig kostuum helemaal geen vaststaand gegeven is, maar dat elders een T-shirt van Iron Maiden wel getolereerd wordt. De cultuur die we als evident beschouwden, blijkt plots uniek en veranderbaar in plaats van universeel en stabiel.

Cultuurveranderingen zijn geen gevolg van brainstormsessies, pingpongsessies of inspiratiesessies

Cultuurverandering is een bijzonder populaire, maar helaas ook vaak onsuccesvolle interventie in organisaties. Organisaties die iets willen doen aan hun cultuur, eindigen vaak enkel met een oeverloos aantal brainstorms, eindeloos heen-en-weer gepingpong of inspirerende sessies met (dure) keynote speakers die maar al te graag uitpakken met holle slogans. Ook hier biedt de definitie van Schein een inzicht in waar we het wél over moeten hebben: menselijk gedrag. De waarden van de gewenste cultuur prijken dan wel onmiskenbaar op websites van organisaties, als medewerkers het overeenkomstig gedrag niet uitvoeren, bestaat die cultuur eigenlijk niet.

Dit illustreert meteen wat er doorgaans fout loopt bij cultuurverandering. Organisaties blijven op het abstracte niveau praten over hun bedrijfswaarden. Het lijkt een intellectuele bezigheid, maar het is tegelijk een gemakkelijkheidsoplossing. Het is de weg van de minste weerstand en leidt de aandacht weg van waar het bij cultuurverandering echt om draait, en dat is het veranderen van concreet gedrag.

Innovatie is in deze context een passend voorbeeld. Als we de statements op websites, LinkedIn en in functietitels mogen geloven is elke organisatie innovatief. Echter, tijdens overleggen schieten we creatieve ideeën af wegens “niet haalbaar”. Organisaties geven aan innovatie belangrijk te vinden (waarde), maar wetenschappelijk onderzoek toont aan dat mensen innovatieve ideeën afkeuren (gedrag). Het overeenkomstig gedrag vertonen is waar in het algemeen vaak het schoentje wringt. Cultuurverandering is in essentie een hippere naam voor gedragsverandering.

Undercover cultuurverandering

Hoe veranderen we nu gedrag en gewoontes? Een cultuurverandering start in veel gevallen met een meting. Een wetenschappelijke meting is zinvol omdat het zorgt voor een betrouwbaar referentiepunt. Maar de mens is geen petrischaal. Cultuurverandering mag geen cockpitmanagement worden waar men in een afgezonderde ruimte naar dashboards, grafiekjes en waarschuwingslampjes kijkt, hopend op een gunstige evolutie. Decennialang onderzoek heeft immers aangetoond dat mensen gedrag reeds leren, enkel en alleen door dat gedrag bij anderen te observeren. We weten dus dat mensen een cultuur al absorberen alleen door er deel van uit te maken. In de gereedschapskoffer van leidinggevenden is het goede voorbeeld geven het belangrijkste, zij het een onderschat, instrument om cultuurverandering te creëren.

Meer nog, het kan net interessant zijn om de gewenste cultuur niet te communiceren. Natuurlijk verwachten we van leidinggevenden die belast zijn met de bevoegdheid van 'positive culture change agent' (ik verzin dit niet) dat ze vragen hoe het met ons gaat. Wanneer collega’s die niet belast zijn met die bevoegdheid echter vragen hoe het gaat, creëert dat wél een positieve indruk. Dit voorbeeld wijst op het belang van authenticiteit in een informele context. Het stellen van gedrag draagt automatisch waarden met zich mee. Die waarden hoeven vervolgens niet expliciet gecommuniceerd te worden, omdat ze net de authenticiteit ervan kunnen ondermijnen. “Een goeie mop” aankondigen schept verwachtingen en ondermijnt daarom net de intentie om grappig te zijn. Op dezelfde manier zal een openlijke cultuurverandering andere resultaten teweeg brengen dan discrete cultuurverandering. Praat daarom niet alleen over de gewenste cultuur, maar focus op het installeren van het gedrag dat die cultuur weerspiegelt. Een cultuur ‘undercover’ veranderen is niet alleen duurzamer, het bespaart bovendien veel intern mailverkeer.

Door postdoctoraal onderzoeker Senne Letouche en professor Bart Wille (Vakgroep Ontwikkelings-, Persoonlijkheids- en Sociale Psychologie, Universiteit Gent; Senne.Letouche@TheForge.be en Bart.Wille@UGent.be).

Lees meer over dit onderzoek in het doctoraal proefschrift.

Lees ook de andere Research Briefs van UGent @ Work.

Werk je momenteel aan een cultuurverandering of wens je zicht te krijgen op jouw eigen cultuur? Contacteer The Forge in beide gevallen op Senne@TheForge.be en we kijken graag hoe we jou van dienst kunnen zijn.