Research Brief 65. Innovatiever door je evaluatiegesprek? Dat hangt van je leidinggevende af
Robin Bauwens (Tilburg University)
(7 december 2023) In een snel veranderende bedrijfswereld is innovatie cruciaal om competitief te blijven. Daarom zoeken organisaties voortdurend manieren om hun werknemers aan te moedigen om innovatief te zijn. Humanresourcesmanagement (hrm) speelt daarbij een belangrijke rol. Hoewel prestatiemanagementsystemen – denk aan evaluatiegesprekken en aanverwante activiteiten zoals feedback en doelen stellen – een essentieel onderdeel zijn van hrm, weten we nog te weinig over hoe we ze kunnen gebruiken om innovatie op werknemersniveau te stimuleren. In deze Research Brief vatten we ons onderzoek naar de samenhang tussen prestatiemanagementsystemen en innovatief gedrag samen.
We kennen prestatiemanagementsystemen vooral als middel om werknemers in de pas te laten lopen. Maar er is een verandering gaande waarbij die systemen evolueren van een focus op resultaten naar een bredere kijk op de professionele ontwikkeling van werknemers. Dat betekent dat er meer aandacht is voor verschillende soorten jobprestaties, zoals ook prestaties met een innovatiever karakter, denk bijvoorbeeld aan het bedenken van nieuwe manieren om bepaalde taken aan te pakken. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat zulke systemen die bredere kijk omarmen? De wetenschappelijke literatuur zegt dat prestatiemanagementsystemen vooral een sterk signaal moeten geven naar werknemers. Leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij zulke signalen.
Belang van duidelijke, consistente en breed gedragen signalen
Prestatiemanagementsystemen zijn manieren waarop bedrijven communiceren met hun werknemers. Deze systemen sturen hen bijvoorbeeld signalen over de waarden van het bedrijf, verwachtingen van de organisatie en de beloningen voor werknemers. Onderzoek toont aan dat deze signalen effectiever zijn als ze (i) duidelijk zijn, (ii) consistent worden toegepast en (iii) door iedereen binnen het bedrijf worden gedeeld. Eén voorbeeld: als er (i) duidelijke doelen zijn met betrekking tot klanttevredenheid in de evaluatiegesprekken, als (ii) deze doelen regelmatig worden benadrukt en als (iii) alle leidinggevenden deze doelen ondersteunen, dan ontvangen werknemers een krachtig signaal dat dit belangrijk is in hun werk.
Die krachtige signalen zijn van vitaal belang voor innovatief gedrag. Innovatie vereist vaak dat werknemers met nieuwe ideeën komen en initiatief nemen. Mensen zijn eerder geneigd dat te doen als ze daar een duidelijke reden, motivatie of positieve associatie bij hebben. Als het prestatiemanagementsysteem van een bedrijf (i) duidelijk, (ii) consistent en (iii) breed ondersteund is, kan dit werknemers de motivatie geven om innovatiever te zijn. Bijvoorbeeld, als het prestatiemanagementsysteem de nadruk legt op klantgerichtheid, kan dit werknemers motiveren om innovatieve manieren te bedenken om de klantenservice te verbeteren.
Leidinggevenden, vooral lijnmanagers die direct met werknemers werken, spelen een belangrijke rol bij het versterken van de signalen die prestatiemanagementsystemen uitzenden. Leidinggevenden kunnen dat op verschillende manieren doen: door doelstellingen duidelijk te maken, zelf het goede voorbeeld te geven in gewenst gedrag of door positieve feedback te geven. Als een leidinggevende zelf klantgericht en proactief is, is dat een voorbeeld voor werknemers en versterkt dat de boodschap van het prestatiemanagementsysteem.
Twee verrassende bevindingen
In onze studie voerden we een experiment uit, een aanpak die zelden wordt gebruikt in onderzoek naar strategisch humanresourcesmanagement. We vroegen 444 willekeurig gekozen werknemers uit een online panel om eerst hun leidinggevende te beoordelen op het gebied van transformationeel leiderschap, een leiderschapsstijl die sterk inzet op visie, innovatie en persoonlijke groei. Vervolgens kregen ze willekeurig één van acht verschillende situatieschetsen te zien, variërend in duidelijkheid, consistentie en consensus. Dit had de vorm van korte teksten waarin deelnemers werd gevraagd zich in te leven. Bijvoorbeeld in de ene situatieschets was er sprake van een prestatiemanagementsysteem met duidelijke doelstellingen, consistente opvolging door de leidinggevende en op een manier die consensus genoot in de organisatie. In andere situatieschetsen was dat niet geval, doordat bijvoorbeeld de doelstellingen niet duidelijk waren, de opvolging niet consistent gebeurde of de aanpak met betrekking tot het systeem geen consensus had in de organisatie. Tot slot vroegen we participanten hoe innovatief ze zich zouden gedragen in de beschreven situatie door middel van een wetenschappelijk gevalideerde schaal.
De resultaten tonen aan dat prestatiemanagementsystemen baat hebben bij duidelijkheid, consistentie en consensus, omdat werknemers dan meer geneigd zijn zich innovatief te gedragen. Er waren echter twee verrassende bevindingen. Ten eerste bleek dat duidelijk afgebakende doelstellingen voor prestatiemanagementsystemen geen noodzakelijke voorwaarde waren om innovatief gedrag te stimuleren, zolang deze systemen maar consistent werden toegepast en acceptatie genoten binnen hun organisatie. Ten tweede ontdekten we dat transformationeel leiderschap weinig toevoegde bij duidelijke en consistente prestatiemanagementsystemen, maar wel stimulerend werkte bij prestatiemanagementsystemen die breed werden ondersteund binnen de organisatie.
Prestatiemanagement laat best ademruimte
De bevindingen uit ons onderzoek hebben belangrijke gevolgen voor de praktijk. Ze suggereren dat organisaties in hun prestatiemanagementsystemen voldoende ruimte moeten laten voor werknemers en hun leidinggevenden. Als doelstellingen te helder en specifiek zijn, kan dat de ruimte voor werknemers om op innovatieve wijze aan hun verwachtingen te voldoen, beperken. Wie innovatieve werknemers wil, definieert dus beter algemenere doelstellingen, maar zorgt tegelijkertijd best voor consistente opvolging en brede acceptatie binnen de organisatie. Hetzelfde geldt voor leidinggevenden. Een duidelijk afgelijnd systeem biedt minder ruimte (of noodzaak) voor transformationeel leiderschap om gewenst gedrag te illustreren of zaken te verduidelijken wanneer dat nodig is. Toch kunnen dat soort leiders, vanwege hun visie en overtuigingskracht, wel cruciaal zijn om binnen de organisatie steun te krijgen voor een bepaalde aanpak met betrekking tot prestatiemanagementsystemen.
Door Robin Bauwens (Tilburg University, voorheen Vakgroep Marketing Innovatie en Organisatie; R.Bauwens@TilburgUniversity.edu) in samenwerking met Mieke Audenaert (Vakgroep Marketing Innovatie en Organisatie; Mieke.Audenaert@UGent.be) en Adelien Decramer (Vakgroep Marketing Innovatie en Organisatie; Adelien.Decramer@UGent.be).
Lees meer over dit onderzoek in het gepubliceerde wetenschappelijke artikel.