Research Brief 75. De werkomgeving: een geluk-maker of -kraker?

Doctoraal onderzoeker Sara Claes en professor Lieven Annemans

(20 maart 2024) Zelfs de Griekse filosoof Aristoteles was al bezig met de vraag wat een mens gelukkig maakt. Ook vandaag is de zoektocht naar een gelukkig bestaan iets dat velen bezighoudt. Ons onderzoek toont aan dat ook de werkomgeving rechtstreeks bijdraagt aan hoe gelukkig we ons voelen. 

Het welzijn van werknemers krijgt steeds meer aandacht. Steeds meer wordt erkend dat maatschappelijke welvaart niet louter een functie is van economische groei maar ook van welbevinden. Dat inzicht vertaalt zich onder andere in de ‘Welzijnswet’ (de wet betreffende het welzijn van werknemers bij de uitvoering van hun werk). De groeiende belangstelling voor welbevinden is een wenselijke evolutie aangezien het welzijn van werknemers niet alleen positieve effecten heeft voor de werknemer zelf, maar ook voor de organisatie en de maatschappij.

Subjectief welbevinden (een wetenschappelijke benaming voor wat in de volksmond “geluk” wordt genoemd) bestaat uit twee componenten. Een evaluatieve (“denk”) component en een affectieve (“voel”) component. Iemand met een hoog subjectief welbevinden heeft dus een positieve kijk op zijn (m/v/x) eigen leven (evaluatieve component) en ervaart veel positieve en slechts weinig negatieve emoties (affectieve component). Het welzijn van werknemers wordt vaak echter beperkt tot werkgerelateerd welbevinden (zoals jobtevredenheid, bevlogenheid op het werk en de afwezigheid van burn-out). Hoe de werkomgeving echter bijdraagt aan algemeen subjectief welbevinden bij werknemers (hoe gelukkig zij zich voelen, dus) werd tot nu toe minder onderzocht.

De rol van de werkomgeving onder de loep

In het kader van de Leerstoel UGent – NN onderzochten we in onze studie bij 1.859 Belgische werknemers hoe de werkomgeving gelinkt is aan het algemeen subjectief welbevinden van deze werknemers. Dit deden we op basis van een invloedrijke theorie over werkgerelateerd welbevinden: het Job Demands-Resources model. Volgens dit model zijn er twee soorten factoren in de werkomgeving die elk op een unieke manier het werkgerelateerd welzijn van werknemers beïnvloeden: (i) job demands (ook wel ‘werkeisen’ of ‘energievreters’) en job resources (ook wel ‘werk-hulpbronnen’ of ‘energiegevers’). Enerzijds zijn hoge werkeisen (zoals conflicterende eisen, jobonzekerheid en een slechte werk-privé balans) nefast voor het welzijn op het werk. Anderzijds kunnen werk-hulpbronnen (zoals ontwikkelingsmogelijkheden, autonomie en warme relaties met collega’s) het werkgerelateerd welbevinden bevorderen.

Onze resultaten tonen aan dat de werkomgeving niet alleen gerelateerd is aan welbevinden op het werk, maar ook aan algemeen subjectief welbevinden – hoe gelukkig we ons voelen, dus. Inderdaad, hoge werkeisen zijn nefast voor het geluk van werknemers, terwijl werk-hulpbronnen bevorderlijk zijn. Bovendien is het positieve effect van werk-hulpbronnen op algemeen subjectief welbevinden sterker dan het negatieve effect van hoge werkeisen. Ook wijzen onze resultaten op de belangrijke indirecte rol van leidinggevenden. Een positief ervaren en ondersteunende leiderschapsstijl is gerelateerd aan minder werkeisen en meer werk-hulpbronnen en deze aspecten van de werkomgeving zijn op hun beurt weer gerelateerd aan het geluk van werknemers. Zo zal een ondersteunende leidinggevende bijvoorbeeld de samenwerking tussen collega’s versterken, duidelijke verwachtingen formuleren en werknemers de nodige autonomie geven.

Hoe kunnen organisaties hun werknemers gelukkig(er) maken?

We kunnen zelf aan ons geluk sleutelen, maar ook de organisatie waarin we werken kan bijdragen aan ons algemeen subjectief welbevinden. Toch zien we in zowel de wetenschappelijke literatuur als in de praktijk dat welzijnsinterventies op de werkplek vooral gericht zijn op het niveau van het individu (dat wil zeggen, interventies die zich richten op de individuele medewerker zodat die beter kan omgaan met de werkeisen) in plaats van op het niveau van de organisatie (dat wil zeggen de karakteristieken van de job en de werkomgeving veranderen).

Op basis van onze resultaten kunnen we organisaties enkele handvaten aanreiken om het algemeen subjectief welbevinden of geluk van hun werknemers te bevorderen.

1. Zet in op het aanbieden van meer werk-hulpbronnen (“energiegevers”) voor werknemers zoals leermogelijkheden, warme relaties met collega’s en zeggenschap in werkgerelateerde beslissingen.

• a. Leermogelijkheden kunnen aangeboden worden via formele opleiding, maar ook ‘on the job’ door de werknemer eens andere taken te geven. Deze liggen uiteraard best in lijn met de doelen en interesses van de werknemer en ook begeleiding is cruciaal zodat de leeropportuniteit geen bijkomende werkeis (“energievreter”) wordt.
• b. Warme relaties met collega’s kunnen bevorderd worden via informele teammomenten zoals gezamenlijke koffiepauzes of teambuildingactiviteiten. Deze vinden overigens best plaats tijdens de werkuren.
• c. Ten slotte, werknemers beslissingsruimte geven in de planning van hun taken of in hun takenpakket kan het gevoel van zeggenschap of autonomie vergroten.

2. Zet in op het beperken van werkeisen (“energievreters”) waar mogelijk. Dat betekent niet dat je als werkgever niets mag verwachten van je werknemers, maar zaken als jobonzekerheid, conflicterende verwachtingen of een slechte werk-privé balans zijn echt nefast voor het algemeen subjectief welbevinden van werknemers.

• a. Jobonzekerheid minimaliseren valt niet altijd onder controle van de organisatie. In dit geval is het belangrijk geen valse beloftes te maken en in te zetten op heldere en eerlijke communicatie naar werknemers.
• b. Heldere communicatie is ook cruciaal om tegenstrijdige verwachtingen tegen te gaan. Bovendien kan het hier helpen om als organisatie goed na te denken over de jobinhoud en het specifieke takenpakket van iedere functie.
• c. Ten slotte, om een goede werk-privé balans te bewerkstelligen kan je als organisatie best concrete praktijken uitstippelen zoals het afschaffen van werkgerelateerde communicatie na de werkuren en tijdens het weekend.

3. Zet in op warme en ondersteunende leidinggevenden aan de hand van bijvoorbeeld leiderschapstraining. Een dergelijke training kan bijvoorbeeld inzetten op het ontwikkelen van een relatiegerichte leiderschapsstijl eerder dan een taakgerichte leiderschapsstijl. Bij de eerste staat het opbouwen van warme relaties centraal wat bevorderlijk kan zijn voor het welzijn van werknemers, terwijl de laatste meer focust op het behalen van doelstellingen. Investeren in goede leidinggevenden is cruciaal. Het zijn immers deze leidinggevenden die de werkomgeving (inclusief werkeisen en werk-hulpbronnen) vormgeven.

Door doctoraal onderzoeker Sara Claes (Vakgroep Volksgezondheid en Eerstelijnszorg; sara.claes@ugent.be) en professor Lieven Annemans (Vakgroep Volksgezondheid en Eerstelijnszorg; lieven.annemans@ugent.be)

Lees meer over dit onderzoek in het gepubliceerde wetenschappelijke artikel.

Lees ook de andere Research Briefs van UGent @ Work.